Longtemps pensé comme une relation binaire — un auteur, une victime, une intention de nuire — le harcèlement moral au travail a connu, sous l’impulsion de la Cour de cassation, une transformation profonde. Les juges ont progressivement reconnu qu’un environnement de travail dégradé pouvait, à lui seul, constituer le fait générateur du harcèlement, indépendamment de toute animosité personnelle. Cette évolution, souvent résumée sous l’expression de « harcèlement d’ambiance », change radicalement la manière dont les directions doivent appréhender le risque psychosocial, en particulier dans les phases de croissance, de fusion ou de réorganisation.

Du harcèlement moral individuel à une lecture collective

L’article L.1152-1 du Code du travail définit le harcèlement moral comme la répétition d’agissements ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits, à la dignité, à la santé physique ou mentale du salarié, ou de compromettre son avenir professionnel. La lettre du texte n’exige ni intention malveillante ni ciblage exclusif d’une seule personne.

C’est précisément sur ce fondement que la Cour de cassation a construit, arrêt après arrêt, une lecture beaucoup plus large que la simple relation interpersonnelle conflictuelle. Elle a d’abord admis que l’absence d’intention de nuire était indifférente : ce qui compte, c’est l’effet produit sur le salarié, non l’état d’esprit de l’auteur présumé. Cette bascule a ouvert la voie à la reconnaissance du harcèlement dit « managérial » ou « institutionnel ».

L’arrêt fondateur : des méthodes de gestion constitutives de harcèlement

Le tournant majeur intervient avec l’arrêt de la chambre sociale du 10 novembre 2009 (n°07-45.321). La Cour y juge que des méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique peuvent caractériser un harcèlement moral dès lors qu’elles se manifestent, pour un salarié déterminé, par des agissements répétés remplissant les conditions de l’article L.1152-1 — même si ces méthodes sont appliquées à l’ensemble d’une équipe et non à un individu isolément visé.

Cette décision est déterminante : elle déplace le regard du comportement individuel fautif vers l’organisation du travail elle-même. Un style de management fondé sur la pression systématique, les objectifs irréalistes, l’humiliation collective en réunion ou l’isolement organisé de certains services peut, indépendamment de toute animosité personnelle, être requalifié en harcèlement moral. La faute n’est plus seulement celle d’un individu : elle devient celle d’un système.

Le harcèlement d’ambiance : quand l’environnement collectif nuit à chacun

Dans le prolongement de cette jurisprudence, les juridictions ont reconnu qu’un salarié pouvait se prévaloir d’un harcèlement moral non pas parce qu’il en était la cible directe, mais parce qu’il évoluait dans un climat de travail dégradé résultant d’agissements répétés visant d’autres collègues. Être témoin, au quotidien, de brimades, de dénigrements publics ou de pratiques de gestion brutales appliquées à ses pairs peut suffire à caractériser une atteinte à ses propres conditions de travail et à sa santé mentale.

Ainsi, dans un arrêt récent du 28 mai 2026(n° 24-22.754), la Cour de cassation a considéré qu’un harcèlement sexuel peut résulter d’un « harcèlement d’ambiance », sans que la salariée ne soit personnellement ciblée. L’exposition répétée à un climat sexiste peut suffire à caractériser un harcèlement, indépendamment de toute attaque ciblée et individuelle dirigée contre la victime

En définitive, ce « harcèlement d’ambiance » traduit une conception résolument collective du risque : ce n’est plus la relation duale auteur-victime qui est scrutée, mais l’atmosphère de travail dans son ensemble, comme fait objectif dont la dégradation engage la responsabilité de l’employeur. Cette approche rejoint les obligations générales de prévention des risques psychosociaux (RPS) et l’obligation de sécurité pesant sur l’employeur, réaffirmée par l’arrêt Air France du 25 novembre 2015, qui impose une obligation de moyens renforcée assortie d’une exigence de résultat en matière de prévention.

Un enjeu stratégique pour les dirigeants de PME et d’ETI en croissance

Pour les organisations en expansion rapide, en fusion-acquisition ou en réorganisation, cette jurisprudence a des implications concrètes. Les changements de méthodes de management, l’intégration de nouvelles équipes, la mise en place d’objectifs commerciaux ambitieux ou la restructuration de services entiers sont autant de situations à risque : elles peuvent, sans qu’aucun dirigeant n’ait eu d’intention malveillante, créer les conditions objectives d’un harcèlement d’ambiance reconnu par les tribunaux.

Pour les directions juridiques, cela signifie que l’analyse du risque ne peut plus se limiter aux signalements individuels : elle doit intégrer une cartographie des pratiques managériales, des remontées collectives (CSE, médecine du travail, enquêtes internes) et des indicateurs de climat social. Pour les directions financières et les actionnaires, le risque devient également budgétaire et réputationnel : contentieux prud’homaux, indemnisations, mais aussi impact sur la valorisation lors d’opérations de croissance externe, où l’existence d’un passif social latent peut compromettre une transaction ou justifier une garantie de passif renforcée.

La dimension internationale : une vigilance renforcée

Les groupes à dimension internationale doivent être particulièrement attentifs à l’importation de modèles de management conçus dans d’autres cultures juridiques, où les standards de protection contre le harcèlement collectif diffèrent sensiblement du droit français. Une méthode de gestion jugée acceptable dans une filiale étrangère peut, une fois transposée en France, être qualifiée de harcèlement d’ambiance au regard de la jurisprudence de la Cour de cassation. La conformité sociale ne se limite donc plus au droit du travail « papier » : elle exige un audit réel des pratiques managériales appliquées sur le terrain, filiale par filiale.

Recommandations pratiques

Face à cette construction jurisprudentielle, plusieurs actions s’imposent : formaliser une politique de prévention des RPS intégrant la dimension collective du harcèlement, former les managers aux effets systémiques de leurs pratiques, mettre en place des indicateurs de climat social suivis au niveau du comité de direction, et intégrer un audit social approfondi dans toute opération de croissance externe ou de réorganisation et prévoir un dispositif permettant de déclencher, lorsque les faits allégués le justifient, une enquête interne conduite dans des conditions garantissant impartialité, confidentialité et traçabilité. La documentation des actions de prévention constitue également un élément de défense majeur en cas de contentieux.

Conclusion

La reconnaissance du harcèlement d’ambiance marque l’aboutissement d’une évolution jurisprudentielle cohérente : celle d’une conception collective et systémique du harcèlement moral, qui ne se limite plus à une relation individuelle mais engage la responsabilité de l’organisation dans son ensemble. Pour les dirigeants, juristes et financiers d’entreprises en mutation, anticiper ce risque est désormais une composante à part entière de la gouvernance sociale.